Praca w zespole

Fin Mika Kojonkoski od piętnastu lat trenuje skoczków narciarskich. W tym czasie prowadził cztery różne kadry narodowe — wszystkie odniosły sukces. W ciągu ostatnich dwóch lat sprawił, że kadra norweska została najlepszym zespołem na świecie. Obecnie uznawany jest za jednego z najlepszych jeśli nie najlepszego trenera skoków narciarskich na świecie.

Co łączy tenis i skoki narciarskie? Na pewno to, że są to sporty zespołowe. Mając na myśli zespół myślę tu o zawodnikach trenujących na co dzień ze sobą oraz o trenerze, który wspólnie z nimi nadaje treningowi określony kierunek.
Jak w każdym zespole, relacje pomiędzy poszczególnymi członkami mogą różnie wpływać na skuteczność grupy jako całości. Siła takiego zespołu może być mniejsza, równa bąd? większa niż suma sił poszczególnych jej członków. Jak sprawić by działając w zespole osiągnąć niewyobrażalnie więcej niż bylibyśmy w stanie osiągnąć w pojedynkę? Mika Kojonkoski udziela w tej kwestii paru interesujących wskazówek.. W tym opracowaniu opiszę koncepcję treningu i osiągania sukcesów wyznawaną przez Kojonkoskiego, dodam jak ta koncepcja przekłada się na to co robimy podczas treningu tenisowego oraz opiszę niektóre czynniki które mają decydujące znaczenie dla właściwej atmosfery pracy w zespole.

Pierwszą rzeczą która podczas czytania książki Jona Gandala przykuła moją uwagę jest filozofia treningu i osiągania sukcesów wyznawana przez Mike, a która sięga daleko poza sport. Gandal pisze:

W tysiącach miejsc pracy siedzą kierownicy ze swoimi współpracownikami i mają coś osiągnąć. Nad głową wiszą im terminy, wymogi jakości, oczekiwania dobrych wyników. We wszystkich domach żyje sen o harmonii i miłości. Dla wielu pozostaje tylko snem. W naszym codziennych dążeniu do realizacji zadań i pragnień w pracy i w życiu osobistym nie ma czasu przeznaczonego na trening. Nieustannie rozgrywamy zawody i konkurujemy z innymi. We wszystkim, co robimy, od pierwszych ocen w szkole po ostatnią wypłatę emerytury, staramy się osiągnąć jak najlepsze wyniki. Wiele osób sądzi że sportowcowi, który uprawia sport wyczynowy, jest łatwiej. On przecież może porządnie trenować, jeszcze zanim się sprawdzi. Ja muszę się sprawdzać przez cały czas. Czy mogę się czegoś nauczyć od skoczka?

Mika Kojonkoski odpowiada:

Pogoń za dobrym skokiem to nie pogoń za długością i ocenami za styl, lecz przede wszystkim za zdobyciem odpowiednich podstaw, by to osiągnąć. Sport wyczynowy nie jest więc pościgiem za wynikami, lecz za czynnikami dzięki którym się je zdobywa. Przez to zaciera się podział pomiędzy treningiem a zawodami. No bo skąd można wiedzieć, co robić podczas zawodów, jeśli nie wie się tego na treningu?

Codzienność skoczka nie różni się zatem od codzienności wszystkich innych ludzi, którzy pragną osiągnąć w życiu określony cel: najbardziej podstawowym elementem treningu jest świadomość czynników, jakie składają się na wynik, oraz zdolność do skoncentrowania się na nich.

Czy jako trenerzy tenisa i tenisiści jesteśmy świadomi czynników jakie wpływają na wynik? A co najważniejsze czy potrafimy te czynniki trenować? Nie mówię tu tylko o dokładności serwisu czy efektywnym wykorzystaniu biomechaniki przy forehandzie. Czy trenujemy również koncentrację, kontrolę emocji a nawet własną determinację w chwilach gdy trening wcale się nie układa? Czy stosujemy wizualizację między poszczególnymi rozegraniami a nawet między treningami aby poprawić jakość uderzeń? Czy przychodzimy na trening tak zregenerowani jak to tylko było możliwe? Czy przykładamy się do tych aspektów treningu, które nie sprawiają nadzwyczajnej przyjemności (np. rozciąganie, ćwiczenia z gumami, ćwiczenia równoważne na piłach szwajcarskich)?

Wzajemne wspieranie się i przypominanie o wadze tych czynników znacznie zwiększa jakość pracy w zespole. Jeśli trener będzie w stanie systematycznie kierować uwagę zawodników na te ważne aspekty gry to z czasem zawodnicy będą odruchowo się na nich koncentrować. Jeśli zawodnik będzie świadom tych czynników i przejmie w stu procentach odpowiedzialność za pracę nad nimi to z czasem każdy jego trening będzie niezwykle wartościowy gdyż zarazi on mentalnością świadomego i maksymalnego zaangażowania każdego członka zespołu z którym właśnie trenuje. Na pewno macie kogoś takiego z kim lubicie trenować. Praca takiej osoby prawdopodobnie charakteryzuje się wysoką energią niezależnie od okoliczności oraz pozytywnym stosunkiem do swoich poczynań na korcie.

Bardzo niewielu polskich zawodników przejawia taką mentalność na każdym treningu. Ci którzy nad nią pracują czerpią z codziennych zmagań wiele przyjemności i satysfakcji niezależnie od poziomu technicznego zawodników po drugiej stronie siatki. Ci, którzy uzależniają jakość swojego treningu od zaangażowania innych lub od rodzaju ćwiczeń, nie próbując nawet wywrzeć pozytywnego wpływu na to co dzieje się na korcie, trenują w kratkę — raz dobrze, raz słabo tłumacząc swoją postawę słowami typu: „Nikomu się dzisiaj nie chciało!”

W zespole nastawionym na rozwój, każdy z zawodników i trenerów bierze odpowiedzialność za jakość atmosfery treningu, pracując nad sobą, wspierając innych i otrzymując wsparcie.
Jak jednak wytworzyć dobrą atmosferę w zespole gdy poszczególni jego członkowie znacznie różnią się między sobą charakterem, wychowaniem i zainteresowaniami poza sportowymi? Nietrudno jest przecież znale?ć u kogoś drugiego takie cechy, których się nie lubi. Receptą na taką sytuację jest według Kojonkoskiego nauczenie się dostrzegania u innych raczej stron pozytywnych niż negatywnych. To przede wszystkim kwestia woli i wyboru. Wszyscy mamy jakichś idoli i chcielibyśmy, aby inni byli tacy jak oni. Często ci idole są podobni do nas albo sami dążymy do upodabniania się do nich. Zamiast jednak pragnąć, by wszyscy byli tacy sami jak my, można się nauczyć dostrzegania wartości u innych. Sztuka polega na tolerowaniu cech i zachowań, których nie lubimy, i skupianiu się na tym co trzeba robić razem.

Oczywiście ważne jest również pozostawanie w zgodzie z samym sobą. Każdy z nas ma jakieś cechy, którymi nie jest zachwycony. Przecież nie jesteśmy idealni. Lecz również w stosunku do siebie można postanowić, że będzie się patrzeć na te dobre a nie na te złe strony.

Akceptowanie i rozumienie samego siebie jest warunkiem tolerancji względem innych członków zespołu. Często warto zastanowić się czy moja negatywna reakcja służy jakiemuś konstruktywnemu celowi czy jest jedynie manifestacją mojej słabości.

Aby pomóc wszystkim w drużynie myśleć jak najbardziej pozytywnie skoczkowie norwescy ustalili, że każdego dnia rano przed zejściem na śniadanie poświęcą kilka minut na myślenie o cechach kolegów, które uważają za najlepsze. To jednocześnie dla każdego dobra możliwość na zastanowienie się jak sam się czuje.

Kiedy jesteśmy zmęczeni, często i w nas samych, i w innych dostrzegamy tylko negatywne strony. Kiedy wyśpimy się i mamy dużo energii, pozytywne uczucia przychodzą z siebie. Dzięki temu porannemu ćwiczeniu wiemy od razu jaki dzień nas czeka i jak bardzo musimy się koncentrować aby nabrać pozytywnego nastawienia.

Kojonkowski przestrzega jednak przed recytowaniem wyuczonej lekcji o tym jak bardzo cieszymy się na widok innych niezależnie od okoliczności. Jeśli sprawa jest dość poważna i czyjeś zachowanie faktycznie niszczy dobre samopoczucie pozostałych członków zespołu to trzeba ten temat poruszyć albo bezpośrednio z daną osobą, albo z całą drużyną jeśli sprawa dotyczy również innych. Często jednak takie momenty irytacji wynikają z drobiazgów i mogą równie dobrze być oznaką własnego złego samopoczucia. Możemy im zaradzić świadomie zmieniając nastawienie do danego problemu.

Oprócz wzajemnego odnoszenia się do siebie, w tworzeniu odpowiedniej atmosfery w drużynie ważne jest również określenie ról jakie poszczególni członkowie mają do spełnienia. Jedną z tych ról jest rola kierownicza, która przypada trenerowi. Kojonkowski sprawdza się znakomicie jako kierownik. Z czego to wynika?

Wiele osób podkreśla, że od Miki Kojonkowskiego bije wrodzony autorytet. Wzmacnia to jeszcze fakt, że Mika więcej słucha niż mówi i częściej pyta niż odpowiada.

Wielu liderów w sytuacjach stresu próbuje wzmocnić swój autorytet i skuteczność działania poprzez zamianę wskazówek na rozkazy. Towarzyszą im gro?by straszliwych represji wobec osoby, która rozkazów nie wykona. Postępuje tak szef sprzedaży, kiedy sprzedawcy sprzedadzą za mało, czy trener drużyny piłkarskiej, kiedy zawodnicy przegrają z gorszą drużyną. Postępują tak rodzice, kiedy dziecko nie posprząta w swoim pokoju lub wróci za pó?no do domu. Postępuje tak żona, kiedy mąż za dużo wypije, albo mąż, gdy żona zbyt często zagląda do kieliszka.

Taki styl kierowania jest być może niezbędny, aby przetrwać sytuację krytyczną, lecz ten kto stosuje go w wielu sytuacjach, w konsekwencji osłabia swoją pozycję. Jeśli nawet uda mu się popchnąć wszystkich kawałek do przodu, ponieważ uświadomią sobie kryzys i wykonywanie poleceń uznają za niezbędne dla ratowania sytuacji, to i tak będą działać bez dobrego samopoczucia. Nie wyniosą z tego żadnej trwałej nauki. Gdy tylko kryzys minie, prędko wrócą do dawnych złych przyzwyczajeń. Dlaczego współpracownik następnym razem nie ma lepszych osiągnięć? Dlaczego dziecko z własnej woli nie posprząta pokoju, chociaż jest to konieczne? I dlaczego mąż znów szuka pociechy na dnie butelki?

Działania antykryzysowe rzadko prowadzą do zmiany zachowań, służą jedynie zapanowaniu nad nieznośną sytuacją i realizacji celu przez krótki okres. Zauważenie tego na co dzień może być trudne, a w końcu jest za pó?no.

Najważniejszym zadaniem kierującego nie jest udzielanie odpowiedzi współpracownikom, lecz zadawanie im właściwych pytań. Pytania sprawiają, że zaangażowanie osoby, która ma wykonać daną pracę, rośnie, a jednocześnie ma ona poczucie, że jest autorem rozwiązania danego problemu. A ktoś, kto uważa rozwiązanie za własne, realizuje je z całkiem innym nastawieniem niż osoba, której nakazano, co ma robić. Bo czy będzie mogła obwiniać kogoś prócz siebie, jeśli coś się nie uda?

Kojonkoski twierdzi, że nie można nikomu nakazać stworzenia dobrej drużyny. Dobre samopoczucie zespołu pojawia się dopiero wtedy, gdy każdy z jej członków zrozumie co może wnieść do zespołu i gdy zaakceptuje swoją rolę na tyle, by móc konsekwentnie ją realizować. Najłatwiej można to osiągnąć, stawiając przed wszystkimi wyzwanie, polegające na szczegółowym określeniu wkładu poszczególnych członków zespołu w tworzeniu wspólnych zasad działania. Członkowie drużyny sami muszą więc określić, jak będą postępować, aby osiągnąć wspólnie ustalone cele.

Co daje takie zaangażowanie w pracę zespołu?
· Po pierwsze podwyższone poczucie własnej wartości i szacunku dla siebie (dzięki odpowiedzialności, świadomości i celowości jakie takiemu postępowaniu towarzyszą)
· Po drugie większą motywację i zaufanie do siebie.
· Po trzecie decyzje podejmowane są na podstawie większej wiedzy i doświadczenia. Co dwie głowy to nie jedna. Poza tym każdy najlepiej zna swoje uczucia i pragnienia a ta wiedza ma decydujące znaczenie dla naszego zaangażowania i motywacji
· Po czwarte pojawia się lepsze zrozumienie i aprobata rozwiązań.
· Po piąte zmniejsza się ilość niepotrzebnej negatywnej energii a zwiększa ilość energii potrzebnej na to, co, jak z doświadczenia wiadomo przynosi wyniki.

W zespole najważniejsza jest komunikacja i zrozumienie tego co kryje się za słowami i czynami poszczególnych jego członków. Jon Gandal pokazuje w swojej książce jak ważna jest dla każdego trenera i zawodnika świadomość własnych myśli, uczuć i czynów. Myślę, że warto stale zastanawiać się czy możemy coś jeszcze zrobić na treningu lub poza nim, co pozwoliłoby nam pełniej wykorzystywać nasz potencjał.

Na podstawie książki Jona Gandala „Mika Kojonkoski — tajemnica sukcesu”

Opracował Krystian Pfeiffer